Note d'honnêteté, en ouverture. Vous trouverez dans beaucoup d'articles sur ce sujet un pourcentage frappant du type « les analystes passent X % de leur temps à préparer la donnée ». Nous n'en publierons pas, faute de pouvoir citer une étude, son périmètre et son année. Nous préférons vous donner le moyen de produire votre propre chiffre, qui sera de toute façon plus convaincant en comité que le nôtre. Les quatre formes qui suivent ne viennent pas d'une typologie de cabinet : ce sont celles que nous avons rencontrées dans les entreprises où nous sommes intervenus.
Forme 1. Le coût de production
Le plus visible, et le seul que certaines entreprises mesurent. Ce sont les heures consacrées chaque semaine à extraire, recouper, consolider et remettre en forme, avant même que quiconque ait regardé un chiffre.
Il a une caractéristique traître : il est réparti. Deux heures par semaine chez sept personnes ne ressemblent à rien individuellement, et représentent un poste de travail à temps partiel à l'échelle de l'entreprise. Comme il n'est porté par personne, il n'est jamais arbitré.
Forme 2. Le coût d'arbitrage
Le temps passé non pas à produire le chiffre, mais à décider lequel est le bon.
Ce coût est celui du comité de direction qui commence par vingt minutes sur la méthode de calcul. Ces vingt minutes sont facturées au tarif horaire le plus élevé de l'entreprise, et elles ne produisent aucune décision. Elles se répètent, parce que rien de ce qui s'y dit n'est écrit. La même discussion revient au trimestre suivant.
Forme 3. Le coût de la décision différée
Le plus lourd, et le moins mesurable directement.
Une décision qu'on repousse de trois semaines parce que le chiffre est contesté n'apparaît nulle part. Elle a pourtant un coût réel : un budget réengagé trop tard, une gamme maintenue un trimestre de trop, une embauche décalée, un ajustement tarifaire appliqué après le concurrent. Aucun de ces événements n'est jamais rattaché, dans les comptes, à la fiabilité du reporting. Ils sont attribués au marché ou à la conjoncture. C'est pourtant là que se juge un système de pilotage : non pas à ce qu'il affiche, mais au délai entre une question de direction et la réponse sur laquelle on ose s'engager.
Forme 4. Le coût de défiance
Le plus durable, et celui qui annule les investissements précédents.
Quand une direction cesse de faire confiance à ses chiffres, elle ne le dit pas. Elle se remet simplement à décider à l'intuition, tout en continuant à financer les outils. À ce stade, l'entreprise paie deux fois : l'infrastructure, et l'absence de bénéfice.
Ce coût a un effet secondaire rarement anticipé. Il contamine les données saines. Une fois la défiance installée, un indicateur parfaitement fiable sera lui aussi reconsidéré, discuté et retardé, parce que plus personne ne distingue ce qui mérite d'être vérifié de ce qui ne le mérite pas.
Comment le mesurer chez vous, en un mois
Ce protocole ne demande aucun outil et tient en quatre relevés.
1. Comptez les heures de production. Pendant quatre semaines, demandez aux personnes qui préparent les documents de direction de noter le temps passé à extraire, recouper et remettre en forme, hors analyse. Un relevé approximatif suffit, l'ordre de grandeur est ce qui compte.
2. Chronométrez les arbitrages. En comité, notez le temps écoulé entre l'ouverture d'un point et le moment où plus personne ne conteste le chiffre. Multipliez par le nombre de participants.
3. Listez les décisions repoussées. Sur le trimestre écoulé, relevez celles dont le report est lié, même partiellement, à une contestation de chiffre. Trois ou quatre suffisent à rendre le sujet concret.
4. Posez une question à cinq personnes. « Sur une échelle de un à dix, à quel point fais-tu confiance aux chiffres que tu reçois ? » La dispersion des réponses est plus parlante que la moyenne.
Ces quatre relevés produisent un chiffre imparfait, situé, et propre à votre entreprise. En comité d'investissement, il vaut mieux qu'un pourcentage emprunté à une étude américaine sur des entreprises qui ne vous ressemblent pas.
Données de démonstration